8月，闷热的温州。在某企业的会议室里，李晋正在口若悬河地介绍自己公司的产品——业务基础架构平台。企业高层围着圆桌坐了一圈，他们听得很认真，偶尔还有人打断李晋，提问题让他回答。
这是该企业CRM选型中的一幕。在此之前，金蝶、用友以及另外两家应用软件公司都已经分别做过演示了。现在的局势是五选一。
李晋，北京思维加速公司大区总监。自从两年之前加入思维加速，他已经无数次在打单时遇到类似的局面。整个演示，他表现得相当沉稳。直到有人提出：“平台软件的好处你已经讲了不少了，我们也理解了。能不能着重把CRM的功能演示一下？毕竟，我们今年是CRM选型。”李晋心里“咯噔”一下：“提这个问题，就说明你对平台软件还没真正理解。你先要讲清楚对CRM的具体需求，我们才能用自己的平台帮你开发和实现呀。”
李晋只能简单演示了一下如何在自己的平台上开发CRM的业务模块。有几个听众显得有些失望，另外几个则听得津津有味。会后，企业高层旗帜鲜明地分成两派，围绕平台软件展开了一场大辩论，有人情绪过激，面红耳赤。
9月16日，李晋离开温州，选型尚无结果。
11月，在北京，记者再次见到李晋。根据温州那家企业传来的消息，CRM选型的范围已经缩小到两家—金蝶和思维加速。
“这一仗一定要打。”李晋目光炯炯，神情坚定，一副好战分子的模样。他所说的“打仗”是指以管理软件厂商和独立平台提供商之间硬碰硬的正面较量。
平台之争的背景
这是一场围绕业务基础平台展开的较量。2003年，互联网实验室发布了《业务基础平台报告》，业务基础平台作为一个新的软件层级引起了广泛关注。以往“操作系统+中间件+应用软件”的体系正在逐渐瓦解，而代以“操作系统+基础架构平台+业务基础平台+应用软件”的新体系。
较量双方阵营如下：以思维加速、普元、科诺为代表的独立平台提供商，这些被称为“软件新族群”的企业普遍只有四、五年的历史；另一方则是SAP、金蝶、东软金算盘等ERP厂商。2003年前后，它们相继宣布推出自己的平台，掀起了轮平台热潮。这些平台虽然被冠以“ERP自主平台”的称呼，实际上和思维加速、普元、科诺的平台产品一样，都是业务基础平台。
ERP厂商的平台从推出到成熟大概用了两年多时间。2005年，ERP厂商再度引发“平台热”。9月13日，金蝶在北京发布了其新一代ERP平台—BOS。7月份，SAP在中国也曾高调推出平台NetWeaver战略。并且，BOS和NetWeaver的设计初衷和设计思路竟惊人的相似—合作伙伴可以围绕平台开发自己的产品，而用户也可以围绕这个核心去添加新的功能。
更为普遍的现象是，ERP厂商目前没有把自己开发的平台作为独立产品拿出来，而只是为己所用。但是，在不久的将来，这些平台很有可能会延续BOS的思路，成为合作伙伴和终用户手中的得力工具。记者在采访南北软件总裁助理周瑟瑟的时候，他表示公司用三年时间开发的新平台现在已比较成熟，明年有可能注册为独立的软件产品，向市场推出。
在这场较量中，还有一支潜在的重要力量不得不说。它就是以IBM、BEA、微软为代表的软件基础架构平台提供商，他们已经开始将自己的产品向业务层推进。例如，微软准备推出MBF(微软业务架构)，BEA、IBM等也在他们的产品中加入了工作流管理、业务流程管理等功能。这都是在一步步向业务基础软件平台逼近的重要信号。虽然目前这种逼近还只是处于起步阶段，但是就像武侠小说里内功深厚的武林高手一样，他们一旦发力往往一招致命。以这三家厂商的雄厚实力，日后极有可能对业务基础平台市场格局产生决定性的影响。
平台是ERP的救命稻草？
11月15日，南北软件公司会议室。周瑟瑟说：“平台化是大势所趋，不做平台化的软件公司是死路一条。平台是能拯救ERP的好东西。”
11月23日，金蝶公司CTO田荣举笑称：“平台化是方向，金蝶和SAP是英雄所见略同。”
11月24日，思维加速公司总经理马科告诉记者“管理信息化一定要平台化，这是毫无疑问的趋势。用友一开始不提平台，后来也提；现在SAP也提了，这给大家一个信号—谁敢不提平台？”
平台化是不可逆转的潮流和趋势，这已经成了ERP厂商和独立平台提供商的共识。这种共识缘何而来？马科在2004年接受媒体采访的时候说：“业务基础平台要解决的真正问题是什么？我想是解决管理软件大规模定制问题的。”
在ERP厂商看来，业务基础平台要解决的问题更简单—拯救ERP。9月6日，在“管理软件技术发展趋势研讨会”上，金蝶CTO田荣举曾经坦率地表示，金蝶推出BOS平台是被用户所逼。“如果再像以前一样，拿着ERP硬性要求企业做重组，找死的比较多。用户比我们更了解他自己需要什么，他的业务组织架构和流程正在或者将要发生什么变化。”
南北软件近几年的经历很能说明问题。在周瑟瑟看来，平台就是ERP的曙光。为什么说“上ERP是找死”？就是因为通用软件无法满足企业的个性化需求。以前，当ERP厂商平台不成熟甚至是没有自己平台的时候，经常出现这种情况：企业个性化需求多，无休无止地定制，ERP项目成本居高不下，厂商没利润，企业对ERP还不满意，这是典型的“双输”。“很多ERP厂商还在靠着财务软件这种低端产品赚钱，ERP产品线一直亏损。”周瑟瑟谈起业内的现状，深有感触。
2003年之后，ERP厂商都开始埋头苦练内功，打造自己的平台。周瑟瑟指着眼前的这间会议室告诉记者，在做平台的过程中，这个会议室几乎天天被平台研发人员占领，开会、讲课，业务人员给他们介绍具体的业务流程。这四五十个研发人员每天都苦不堪言。公司几年的收入几乎都投到开发平台上了。周瑟瑟说：“整个南北软件的命都系在平台上”，语气沉重。
南北软件的经历是众多ERP厂商的缩影。在熬了两、三年之后，“现在，各家纷纷推自己的平台，这说明各家平台都已经逐渐成熟了。有了这个前提，ERP的失败率将会大幅度下降。”周瑟瑟很有把握地说：“我们现在给董事会的信心就是我们的平台很成熟了。”
周瑟瑟对平台的认识也经历了一个过程。新平台刚出来的时候，南北软件负责研发的副总曾拍着胸脯跟他说：“这个平台可以保证咱们5到10年之内高枕无忧，咱们可以好好赚钱了，你就等着收钱吧。”周瑟瑟听了哈哈大笑，但是心里有些将信将疑。
有，周瑟瑟在办公室看到某个项目经理，觉得很好奇。因为这个项目经理是负责锦城物流项目的，这是个300多万的单子。按照以往的情况，实施至少要半年。他现在应该还扎在项目里，不可能优哉游哉地待在办公室。
走上去一问，那个项目经理说：“平台成熟，我们的工作量就少多了，只需要在平台上搭建一些业务模块就行了。这个单子我花了三个多月就做完了。”周瑟瑟不太相信：“不可能吧？”对方答得很干脆：“都已经签收了，这么短时间就完成了任务，可把我们大区经理高兴坏了。”
周瑟瑟表示，近这两年，南北软件一直在压缩成本、保存实力。“2006年应该会是一个平台年，ERP厂商应该会复苏。”
通过对南北软件和金蝶的采访，记者勾勒出的是这样一个逻辑链条：ERP大面积失败，厂商总结原因，发现根本的问题在于标准化软件与用户个性化需求之间的矛盾，之后寻找解决问题的途径，发现平台可以“胜任”，于是各ERP厂商纷纷投入到平台化的大潮中。
沿着这个思路，如今很多ERP厂商都开始用平台拯救ERP。据田荣举介绍，目前BOS的主要服务对象是已有的用户，帮他们快速完成升级，把这些老用户稳定下来。目前，金蝶K/3和EAS90%以上的产品都完成了向BOS平台的迁移。
金蝶软件温州分公司总经理夏玉明告诉记者：“BOS对于我们在温州的市场开拓影响很大。温州企业大部分集中在服装、皮鞋、汽车配件、打火机等几大类，标准的ERP实施都有一定困难的，ERP+BOS是一个非常好的选择，我们在许多用户那里得到验证。”
但是，平台的使命并不只是为ERP救场。独立软件平台提供商的业务和ERP没什么关系，他们把平台作为一种软件开发工具卖给软件开发公司和终用户。“平台是塔尖上的事业，做业务基础平台很有前途，因为它有可能成为一个软件层级，以前只有数据库、操作系统才能称得上层级啊！如果能把这个平台做大了，赚的钱肯定比管理软件多。”李晋说得很直白。
不同ERP厂商对平台的市场定位区别很大。在金蝶BOS(5.0)发布会上，徐少春反复强调金蝶并没有做平台的打算：“金蝶还是卖ERP软件的，不是卖平台的，当然我们欢迎合作伙伴以及其他厂商使用BOS平台来开发软件。”但是SAP却动了做平台的念头。今年9月27日，SAP公司在波士顿举行的TechEd大会上宣布与惠普、戴尔、Novell等公司建立合作关系，以进一步拓展其NetWeaver平台。 SAP中国NetWeaver业务拓展总监蒋歆曾说过一句意味深长的话—“老虎伍兹不光打高尔夫球，也设计球道。”
谁是的垄断者？
李晋说这一仗一定要打是有理由的。思维加速初的客户是清一色的软件开发公司，这些软件公司利用思维加速的平台开发出应用软件，和用友、金蝶等管理软件厂商竞争。这时候，思维加速和用友、金蝶只是一种间接竞争。
但近一两年，他们的客户名单中，开始出现终用户的身影，在打单过程中，思维加速和用友、金蝶有时就会正面交锋。“对待应用软件厂商，我们的策略是先打后合。因为说来说去，大家要挣的钱都在终用户的口袋里。大家不可能心平气和地做下来分工、分层，肯定要争，争来争去有一定结果了，再坐下来谈。”李晋说。
不过，由于正面交锋次数不多，而且大多数ERP厂商只是把平台作为完善自己ERP产品的工具，所以不少ERP厂商到现在为止并没有意识到他们和独立平台提供商之间有仗可打。
“目前，还没有哪个用户买了思维加速的平台，然后又买我们的构件。我认为业务模块与平台是不可分离的，据我所知，行业特性强的企业很少去选用平台软件，即使选了也免不了同床异梦。”周瑟瑟谈到这个话题，语气很平淡。李晋眼里不可避免的战争，到了这里变成了轻描淡写。
而田荣举则认为“大家的目标都是终端用户。不过，我们是由应用到平台，思维加速他们是由平台到应用，两相比较，自然是我们这样的终端ERP提供商更靠近用户，更了解他们的需求。”
当记者把这个观点转述给马科时，遭到了他的反驳：“BEA是做中间件的，他们不跟终用户接触，但终用户很认同他们的平台。”按照马科的分析，管理软件厂商和独立平台提供商各有优势。“SAP有品牌优势，用友的渠道很厉害，可以武装到牙齿，ORACLE技术和品牌俱佳，而我们的优势是比别人先走一步，2000年就进入这个市场了，我们的开发人员做平台都有六、七年了，大家已经适应了肉搏战。所以鹿死谁手真的很难说。”
说到这里，马科一笑：“像用友、金蝶，他们的规模、渠道、资源本身就是一种巨大的优势。我也想很拥有，但没办法。当然，我们的产品优势也是很多管理软件厂商所羡慕的。这是一场综合实力的竞争，取决于大家对优势的把握和对劣势的弥补。”
马科认为平台是为协同而生
马科给“平台之争”下的断语是：“这个领域到一定是垄断性的”。不过，目前平台市场还处于起步阶段。现在的产品将会不断调整、变化，甚至是发生巨变。的胜出者有可能是从管理软件厂商转型过来的，也有可能是从中间件厂商转型过来的，一切都很难预料。
当然，的胜利者必然是得到了终用户的认可。“平台之争，说到底就是争哪个平台上的应用多、应用。”李晋说。至今，思维加速发展了300多个软件开发商作为合作伙伴。据李晋介绍，现在的产品价码是8万元，每个Lisence收一次钱。以后思维加速会渐渐免去平台工具的费用，只收Lisence的钱，以吸引更多的人在思维加速的平台上做应用。300多个合作伙伴提供的应用还远远不够多。
独立平台软件提供商手里的筹码
在马科的叙述中，思维加速在这场“平台之争”中的筹码主要有两个—自己的产品和肉搏多年的经验。为了让记者能理解肉搏的意思，李晋讲了自己亲身经历的故事。
“我们正经八百是从没有一台笔记本做起来的。当时给用户做演示，我们都是背着台式机过去。有一次，我们好不容易把台式机背过去了，演示的内容却怎么也调试不出来。第二天我们只好又背了一台过去。”
资金的窘迫和办公设备的寒酸让思维加速的员工在初两年吃了很多苦，但是这些跟客户的不信任比起来，实在是不算什么。李晋清楚地记得，当初他去跟一个客户谈，对方表现得很不屑：“思维加速又不是IBM、HP，如果我们用了你们的平台，万一哪天你们公司倒掉了，我们找谁去？”一向伶牙俐齿的李晋被说得哑口无言。
“他说的一点也不错。一个软件公司如果买我们的平台，就相当于把身家性命都交给我们了。他们当然会慎之又慎。另外，如果用了我们的平台，他们的程序员多半也会不满。今后别人问起这些程序员，你们用什么搞开发呀？他们只能回答用的是思维加速的平台。这远不如说JAVA之类的风光。”李晋对其中的缘由看得很清楚。
和软件开发公司打交道的过程虽然不那么愉快，却是思维加速当时的必由之路。因为在当时，“业务基础架构”平台还是一个新概念，终用户能理解这个概念的人少之又少。相比之下，还是软件开发公司更容易理解这个平台的价值。
为了贴近用户，思维加速要求自己的每位员工都要亲自去一线打单。所谓“肉搏”就是这样来的。“在这个领域竞争，要比人、比谁更坚定、比谁对市场的理解更透彻。”李晋对马科很信服，很多认识都带有马科的烙印。“平台是不可逆转的，即使我们不能成功，到也一定会有另外的厂商取得成功。”说这话时，李晋的语气无比坚定。但是他也有很多现实的烦恼：“做平台软件要耐得住寂寞和贫穷。我原来在上海的一家软件公司做，现在回上海，当年的同事和朋友都很牛了，动不动就是几百万的房产。我只能靠‘精神胜利法’。”李晋顿了一下，挠挠头皮，无奈地笑了笑：“这个事情不能多想。”
为了验证一下马科所说的另一个筹码—思维加速的平台，记者采访了两个用户。江永忠，浙江巨化信息技术有限公司总监，谈到和思维加速合作的过程，语气显得颇为轻快。巨化集团的ERP系统选用的是SAP 的R3，不过R3并不能包罗所有的信息化内容。当时因为刚刚实施完R3，巨化内部形成了一支开发队伍。为了留住这批人才，同时也为了扫荡R3没有覆盖到的空白点，公司决定要搞自主开发。巧的是那几天思维加速正好打电话过来“毛遂自荐”。后来很快就定了，用思维加速的平台。
巨化用思维加速提供的平台开发了物流系统、内部银行系统、预算控制系统。江永忠对思维加速平台的评价很客观：“国产软件的底层技术与SAP这样的国外厂商有差距。有时候程序会报错，但总体上不影响使用。思维加速的平台设计理念很好，有些理念甚至比SAP更先进。”
平台给巨化带来的一大好处是，由于平台屏蔽掉了底层基本技术问题，很多不是软件高手的人也有机会开发项目。这使得不同技术水准的开发人员能很好地融合到一个团队里。有一个物流师，不是学计算机出身，但是他对业务理解得特别透，所以巨化在开发物流软件时，就选择了他作为项目经理。结果，他也很好地完成了任务。
“用了这个平台，我深也是实在的一个感受是，如果公司IT人员技术水平不高，但是对公司业务非常了解的话，那么选用这个平台还是很合适、很方便的。”江永忠概括道。
和巨化不同，人本信息公司用平台开发的是一个比较庞大的系统——机电物流企业ERP系统。2002年底，人本信息公司和思维加速签定了合同。签约时，人本方面一直有一种担心，怕他们撑不住，万一倒闭了或者重组了怎么办？后来，随着项目的进展，这种担心才逐渐消除。“开发这个ERP系统用了半年时间，感觉开发起来还是比较简单的。”人本信息公司总经理周其明说。不过，对于思维加速的后续支持，周其明有一些不满：“有时候出现了一些新的应用，而他们的平台升级没那么快，会出现跟不上的情况。比如，物流企业的发展要求系统能和手机相连结。但是如果他们的平台不支持的话，我们就没法在上面增加这个应用。不过，总得来说，我们合作得还可以。”
很多做平台的同行，由于新进入这个领域不久，其境况还不如思维加速。没有资金，没有成熟的渠道，没有品牌知名度，他们能凭借的就是产品。11月11日，记者在北京知春路城铁边上的盈都大厦见到了周立锟—联合易讯(北京)科技有限公司董事长。联合易讯的办公室里空荡荡的，只摆放了两、三个电脑桌，一看就是刚搬过来。接过周立锟的名片，上面写着“UEC(联合易讯的英文简写)—专业的企业应用套件。周立锟告诉记者：“我们是做平台的，但是有时候直接跟用户谈平台，他们比较难认同。”
联合易讯成立于2003年，其核心业务是工作流平台，是从国外引进的成熟产品。“我感觉平台软件领域现在鱼龙混杂。没有一家是很权威的或者是产品线很全的。”周立锟说。“不过，他认为近一段时间，平台软件领域出现了一个可喜的趋势。“以前，有的平台软件厂商跟用户讲我的中间件如何如何，这个中间件又分成很多组件……用户听到中间件就已经不懂了，再听到组件更是晕头转向。现在，面对用户，大家已经不再一味强调自己的技术有多先进了。”
记者采访了一个用户—中石化下属的某研究院。在选择联合易讯的工作流平台之前，这个研究院曾经买过一个通用软件。但是因为软件和业务人员工作习惯不符，而业务人员又很难改变自己的工作习惯，所以那套系统没有推行下去。由此，这个研究院的IT人员兴起了使用平台软件的念头。
据介绍，目前他们已经在用平台做电子邮件系统，感觉操作性还比较好，二次开发很方便。其他的功能比如资源共享等今后将逐步实施。不过，据他们介绍，如果想达到理想的效果，必须要有一定的技术基础，实施起来花在培训上的时间稍微多了一些。另外，自己开发的系统如何与标准化系统如财务、人事系统接口，如何完成这个转化，也是一个需要费心的问题。
周立锟告诉记者，由于销售主要靠合作伙伴，联合易讯运作起来只需要七、八个人就够了。这还不是记者遇到的规模小的平台软件厂商。11月16日，记者在北京某高校采访了北京易威兴业信息技术有限公司的姜宏和孙庆钰。“我们没有把自己的平台推向市场，而是销售用自己平台开发出来的应用软件。”姜宏说。由于姜宏的特殊身份，易威兴业看起来更像一个学术成果孵化器，而不是一个商业化运作的公司。
姜宏，北京某高校副教授，管理科学与工程博士。硕士、博士都是做软件研究的，那时的姜宏已经渐渐发现自己经常在做重复性工作。来北京读博士后，姜宏把研究重点放在平台软件上，后来终于开发出一种与众不同的平台。“组件式平台要经过程序开发，有的还需要编程，而我的这个平台是完全定义出来的。”
随后，姜宏凭借自己开发的平台成立了易威兴业公司。为了让记者理解姜宏所说的平台，孙庆钰举了个例子：“我们用平台开发的软件里不包括任何功能，与数据库连接之后才能生成功能。同样的软件连接到不同的数据库上，就会有完全不同的功能。这一点有点像QQ，不同的用户名和密码进去之后就不同。”
姜宏的解释则更：“我们是把业务流程也当成数据，而不是只把业务数据当数据。这样，企业流程改变，我们只用改变源数据库，就可以调整软件功能。”有一家棉纺企业，用了易威兴业的软件。一开始它的业务流程是先验棉花，再收购，是开票。后来，它又改为收购和开票同时进行。这要求易威兴业修改软件。姜宏接到消息后，上网修改了源数据库，只用一下午时间就解决了这个问题。
在姜宏看来，有些管理软件厂商用“灵活字段”来对软件进行定制，但这不能解决根本问题，要想实现完全定制，完全灵活，那么只有通过平台才能实现。
姜宏笑称：“选用平台，对于企业的CIO来说，以后不再有程序员的概念，而是系统分析师的概念。只不过，这可能会遇到程序员的抵触。平台使人们只掌握简单工具就能进行开发，程序员干什么去呢？”
姜宏用“东边长出一根草，西边长出一颗苗”来形容目前的平台软件市场。五花八门的应用都能找到市场，大家现在正在看哪条路能走得通。但整个平台软件市场总体来说还是处于弱势。
平台的下一个落脚点
平台化是潮流，这一点已经取得了几乎所有软件厂商的共识，不需要再讨论。但是这股大潮今后将流向何处，业界却存在完全不同的见解。
徐少春曾提出自己的希望：“ERP市场将不会饱和。”因此自从BOS推出以来，金蝶一直把它定位于改进ERP产品的工具。徐少春曾在自己的一次演讲中，把ERP称为“明日黄花”，意思是ERP如果有新的东西补充进来，在一定时间内还不会过时。有专家分析，金蝶不会放弃ERP市场。在经过前两年的培育后，用户已经普遍接受ERP这个概念，甚至许多用户认为信息化就是ERP，他们目前还很难接受其他概念的软件。
马科对平台的未来设计和徐少春不同。近，马科一直在为一件事情而奔忙—思维加速和志诚信达管理咨询公司、时代愿景研究中心合办了一家公司。这件事让马科很兴奋：“时代愿景的前身是人大MBA研究中心，志诚信达是《执行力》的总代理。这两家一个是做管理的，一个是做培训的，我们一起合作，确实很合适。”这件事在其他人看来却有些莫名其妙，一时间搞不懂马科的葫芦里卖的什么药。
马科要卖的药实际上是协同。“ERP时代正在终结，新的管理软件时代已经到来。”马科所说的新时代是协同管理软件时代。马科认为，如今的企业管理和以往相比，管理重点已经转移。原来，管理者考虑产能问题、质量问题，现在，他们想的更多的是执行力，细节决定成败。一句话来说，就是如今已经走向了精确管理。
马科曾经在一次开会的时候，遇到一个四川第二大饲料公司—通威的老总刘汉元。通威有30多个子公司，每个子公司有30多个非生产人员，总部非生产人员更是达到了100名左右。马科问刘汉元“这些非生产人员你是怎么管的？”一下子把刘汉元问住了。因为这些人大部分他都不认识，也没有什么工具去管理他们。
“这个问题通过协同可以解决。协同观念一定能经得住时间的考验。”马科说。根据Gartner的统计数据，全球协同软件的市场规模2006年将超过ERP。“目前，国内做协同的厂商犯的一个错误就是把协同与业务相脱离，把协同做成一种工具，比如通讯工具。”
思维加速目前使用了腾讯开发的公司内部沟通工具。大家用得很好，但是经常出现这样的情况：有人向马科汇报某个业务问题，说马总你进到咱们的系统里去看一下。马科就在想：“如果在沟通过程中，直接可以把那个问题从系统中拿过来看就好了，这就是协同与业务脱离带来的不便呀。”
马科要做的正是这件事。而他所仰仗的就是平台。“平台这个工具终是要用来解决协同业务问题的，而不是解决快速开发和软件复制的。用户担心用一、两年才做出ERP吗？不是，用户担心的是用一、两年做出的ERP不能支撑业务需要。”
马科断言：OA、供应链管理这些系统终将统一在协同的概念下，而不是ERP的旗帜下。近一年多时间，思维加速在介绍自己产品时，提“平台”的次数已经越来越少，用的更多的是协同的概念。
除了上述的两种判断，关于平台软件的下一步发展还有一种观点。东经包装公司CIO王佳甲认为，目前平台软件发挥的能力还不到其全部潜能的10%。这是因为大部分厂商只把平台当成了快速开发、灵活配置的工具。而平台软件的用武之地绝不仅限于提高生产力(提高软件生产和实施的效率)，还将引发软件的生产关系发生本质的变化。
“以信息化带动工业化”落实到平台软件上，应该是平台软件先建造一个“虚拟企业”，覆盖所有业务逻辑,然后启动实体经营。平台软件已经在今后的发展中，逐步创造属于自己的项目管理方法，以充分释放自己的潜能。“这是我在认真考察过七、八家做平台的企业、关注平台企业两年多之后的心得。”王佳甲认真地告诉记者。