10年间，IT世界早已变了模样，无数的硬件或软件公司崛起，又有无数的雨打风吹去。
10年前在“鬼门关”转了一圈的IBM被软件和服务拉回业界的前头。但直至今日，很多人依然不知道IBM的软件为何物。事实上，10岁的软件集团从IBM诞生的第起就存在于蓝血中。
IBM软件为什么会赢？“开放、专注于中间件”这样抽象的解释只能使其看上去更加玄妙。
我们走近IBM，得以倾听这10年的风风雨雨，品尝其中的酸甜苦辣。
章：“烂摊子”脱胎出的
2005年10月26日下午，北京东苑戏楼，IBM软件集团成立10周年庆典。
手举庆功酒的IBM大中华区副总裁兼软件集团大中华区总经理宋家瑜气定神闲，他领导的团队在中国市场上开创的业绩连续6年，这让他看似温和的祝酒词传达出一股自信和霸气。
今天的一切，在8年前看来像天方夜谭。
宋家瑜还能清楚地记得1997年12月26日那天早晨，IBM大中华区总裁周伟焜把他叫到办公室，“David(宋家瑜的英文名字)，从明年1月1号起，我希望你把软件带起来。”
“我犯了什么错，要我去软件部门？”这是宋家瑜的反应。虽然软件部如今在IBM公司内和硬件、服务部门三足鼎立，但在当时却是一个不折不扣的“烂摊子”。
没人瞧得上的烂摊子
1994年，刚刚脱离崩溃边缘的IBM，迎来了1990年以来的次增长。董事长兼CEO郭士纳感觉到IT行业正处在一次转折点，未来客户将更需要整体解决方案而非零碎的产品，整个产业将以服务而非技术为主导，而这一切关键在于软件。
由于没有软件战略，也没有一个统一的软件部门，在IBM软件只是硬件的“附属品”。虽然那时IBM销售的软件比任何一家公司都多，但在人们心目中IBM从来就是一家硬件公司。
郭士纳决定找人组建软件部门，他选中了约翰·汤普森，当时IBM重要的业务——服务器部门的负责人。
1995年1月10日，IBM正式对外宣布：将此前各自独立的软件解决方案、个人软件产品和网络软件部门合并，组成IBM软件集团。IBM中国软件部也同时成立，由软件解决方案部(主要是DB2和大机软件、WebSphere)、软件个人产品部(主要是OS/2)组成。任总经理是年逾6旬的香港人Patrick梁(现已去世)。
那是中国IT业红火的时候。IBM吸引了北航研究生毕业后留校教书的刘胜利前来加盟。他7月下旬接受IBM对他的面试，8月1号就接到了录取通知。而按常规流程，加入IBM快也要1个月。
软件集团中国区的员工大多被临时从其他硬件部门抓过来，中国区的软件部甚至一度被1996年1月成立的网络软件部代管，由美国女人Susan Shark担任总经理。直到1997年初，软件部门独立，总经理变成了台湾来的康燕文(现为IBM软件部亚太区负责Linux业务)。
软件集团中国区的混乱不只表现在组织架构和领导的频繁变换上，在业务上也是如此。一套只有1万美元的C++小单子会让软件部所有的技术、销售人员都扑上去。而在今天看来，这已是异常简单成熟的产品，只需通过销售渠道按部就班销售就可。但在当时并没有一个真正完整的软件合作伙伴销售体系，人们几乎是在按“本能”而非流程行事。“现在想起来有一点Stupid(愚蠢)，不是成熟的IBM的做事方式。”刘胜利笑着回忆当年的情形。
这样的状况让软件集团在IBM被人瞧不起，但这不是某个人的错，也不是中国区出了问题。IBM虽然确定了做软件的大方向，但是总部还没有形成清晰的思路，这直接导致那几年软件集团没有软件公司的运营模式，缺乏独立销售软件产品的技能。无论全球还是中国，软件部门尚处于孵化期。
从难合作到强势
当软件部处于水深火热的时候，宋家瑜领导的IBM大型机RS/6000部门正春风得意：1994年，宋接手时年销售额只有600万美元，1997年则超过7000万美元。踌躇满志的宋家瑜和当时RS/6000的产品总经理于弘鼎都已经计划好了要在1998年大展鸿图。
周伟焜当然不是想“处罚”宋家瑜，硬扔给他一个“烂摊子”。在他的位置上可以很清楚地看到当时IBM公司软件的发展方向。
“在中间件这个软件行业增长快的部分，IBM软件增长速度超过了行业的增长速度。5年前，IBM软件部门1/10的收入来自于中间件，1997年这个数字变成了1/4。Lotus Notes已经连续三年装机量翻番，用户数达到2000万，Tivoli的增长速度是行业的2倍。DB2在数据库领域取得名。”IBM公司1997年年度报告上的这番话，表明其中间件思路已开始浮出水面。
当业界对IBM在软件市场上的出色表现都已认可时，周伟焜怎么能够容忍中国还找不准基调？IBM软件在中国该发力了。而他太需要一个能够将软件部就像RS6000般迅速带出泥沼的人，前面的教训要求这个人同时熟悉中国业务。
做过3年装甲兵、生性喜欢打硬仗的宋家瑜接受了老板下发的任务。“我们要搬去北京了。”宋家瑜马上给夫人打了一个电话。此前，他已和夫人商量好了要移民新西兰。
宋家瑜上任了。此前看着软件部门的头儿一年一换的员工们，盘算着这位新老板能够呆多久，他的话明年还算数吗？
“我给你们担保，我会做3年，因此你们放心。不管你们喜不喜欢，即使不喜欢我，也要和我绑在一起3年。”宋家瑜的话让处于不确定中的员工们一下子稳定了，思考问题和做事时开始从长远的角度考虑。
前3个月，员工们迟迟没有等来他的“三把火”，只看到他到处和人“聊天”，和软件部的员工、其他部门、客户，还有代理商。通过这种方式，宋家瑜搞明白了为什么IBM的软件卖不出去：作为硬件的“附属品”，只能依靠硬件创造机会来被动地面对市场。这种运作模式要求用户对产品要很了解，但IBM的软件不是Windows。
IBM选择开放道路后，失去了硬件捆绑保护的软件由于认知度低而境况凄凉。对于硬件部门的销售人员来说，如果客户问DB2和Oracle哪个更好，那当然会推荐DB2。但客户往往连问都不问DB2，直接就说要Oracle的。已完成任务的硬件销售往往就不会再为DB2多费唇舌。宋家瑜自己也曾说过：“我们都和客户说了IBM的软件好，但客户还是要Oracle的，怎么办？”
成了软件部的一员之后，宋家瑜才意识到当初讲这话多么不负责任。软件产品本身及销售的复杂程度不是硬件可以相比的，软件员工的酸甜苦辣外人体会不到。
在台湾浓厚的国学文化熏陶中长大的宋家瑜信奉“自助者人助”，一定得先自己帮助自己，然后别人才能帮助你。宋家瑜为软件部定下了新的商业模式：既要和其他部门紧密合作，同时也要有自己独立的人格，即在市场上针对重点客户主动出击，不能依靠别人。
宋的想法是，当外面的客户都在讲IBM的软件时，IBM的其他部门就会觉得IBM的软件真的很重要；在市场上打出一片天下后，自然就会有更多的人来找你。他将自己的想法讲给团队听，并提出了一个“3年计划”：年是Year of change(转型年)，第二年是Year of growth(成长年)，第三年是Year of success(胜利年)。宋对下属作出保证，只要你们听我的，肯定就会实现。
员工们半信半疑，刘胜利还记得很多同事私底下说“David在喊口号了”。
IBM中国软件部的这个老板很执着，他一遍遍地讲着同样的理念。北京、上海、广州……就像深入前线的将军，他亲自对每个一线的销售和工程师反复宣讲，开展了持之以恒的思想政治工作。除了软件部门，IBM的其他部门他也不漏过，逐一去讲。
越来越多的员工开始明白宋家瑜所说的是什么，并且明白了工作重心——不再纠缠硬件客户，而是出去寻找自己的重点客户、培养自己的重要代理。
刚上任时，IBM中国金融服务事业部的老总对登门拜访的宋家瑜说：“我的客户经理反映你们软件部门是难合作的单位。”即软件部门没有自己的思想，没有战斗力。
两年之后，金融部继任的新老总则对宋说：“软件部是强势的团队。以前软件部做什么都不成，现在反应快速，有时候比我们的客户经理还积极。”还开玩笑说，“客户是我们的，你们不要闯到我们前面去了。”
从IBM大中华区金融部门两任老总不同的评价中看出，IBM软件集团中国区找到了自我。
丑小鸭变天鹅
“光好是不够的，必须是一个伟大的团队。”宋称自己在软件部门这么多年来做的重要的事“就是组建了这个团队”。
偏好美食、声称“不要和我比胖”的宋家瑜给人的感觉是稳重、值得信任。客户们不约而同地用“大将之风”评价他。而员工喜欢宋的另一个原因则是，不像有些领导喜欢看着属下争斗，他倡导合作，有问题会马上拿到台面上来谈，让员工们感觉备受信任。
渐渐地，在其他部门眼里，软件部门的员工变得特别起来，他们士气高昂，充满了做事的劲头，成了一支充满自信、愿意打硬仗的队伍。刘胜利说团队“讲政治、讲学习、讲纪律。什么样的硬仗、烂仗都能打，怎么玩都玩得动。”
1998年底，市场上对IBM软件的谈论越来越多了，更多其他部门的人愿意帮助软件部门，宋家瑜许诺的成长真的出现了。
3年以后的2001年，软件集团中国区的换成了吴宝淳。在员工眼中，这是一位非常儒雅、很有内涵的美籍华人。
与宋不同，吴宝淳和员工的直接接触很少，喜欢用邮件的方式沟通。吴是一个非常严格的管理者，强调纪律，要求员工对指令要不加怀疑、不拖泥带水地严格执行。在吴任职期间，IBM软件在中国建立起了完整的价值链。
2004年1月1日，由于业务发展的需要，此前先后调任美国总部和亚太区的宋家瑜又重执软件集团大中华区帅印。在员工眼里，这位老领导更加成熟了。总部的经验让他的视野更宽广、理念更先进，对市场的把握又上了一个台阶。
现在许多的职业经理人都聚集在这里，2005年初上任的IBM大中华区软件集团中国区总经理林鸿昱，负责中国区的销售，带领手下冲锋陷阵。对这位从技术转向销售的台湾本省人，宋家瑜的评价是“‘杀气’很重，在他的眼中没有打不赢的仗”。
胡世忠，33岁就已经负责IBM软件部五大品牌的市场推广和品牌建设，就像这个战斗团队里的指导员。这个在美国长大并受教育的阳光大男孩对人非常友好，充满激情。
BEA公司的一位销售人员悄悄对本刊记者说，他们现在遇到中间件的标案，看看形势不好，往往放一枪就跑。而IBM的人则是每单必争，真是搞不明白是什么在激励着他们。
如今，软件集团大中华区已经长大成人，产品线非常清晰，领导、技术、销售都达到了有史以来的状态。
第二章：蓝色海洋中激起的五彩波澜
1995年初，郭士纳接受了一个违背IBM一贯风格的计划的提议：收购Lotus。当郭士纳签下那张32亿美元的支票后，当时IT史上的软件收购案完成了，同时也确立了IBM软件集团以并购发展的道路，至今IBM软件部已经进行了46次并购。这种独特的拓展方式让软件集团聚集着IBM多的“外来人”。
“快把我多年不穿的西装都找出来。”2003年，时任Rational中国区总经理陈致平确认Rational已被IBM收购后，这么对太太说。
与以深色西装为符号的IBM不同，更多其他软件公司奉行牛仔裤文化。红、黄、绿、蓝、紫，2003年IBM软件集团为Tivoli、Lotus、DB2、Rational、WebSphere五大产品赋予了不同的文化和形象。
五彩如何融入蓝色，吸取了五彩的蓝色又是什么样子？
10元的红包是Informix给的
IBM软件部门有特色的一景是，开会的时候大家会随时问“这是谁”。除了不认识之外，彼此间互换名片时往往搞不清楚那些职衔的具体含义。收购的公司实在太多了。
IBM公司会给业绩的员工发放奖金。原Informix(IBM于2001年收购)的人会努力争取，觉得这是自己应得的，而原Rational(IBM于2003年收购)的人则非常淡然。南方和香港过年有发红包的习惯，通常红包的是20元。当一堆人在一起谈论红包时，有20元、100元，突然冒出了10元的，大家会说“那10元肯定是Informix的人给的”。
胡世忠记得2001年几条产品线刚整合的时候，所有员工都在同一层楼办公，大家很自然地会按原来的习惯各找一块地方驻扎。香港的办公室里被分成了红色、紫色、绿色等不同的区域。为了起到协调和沟通功能，胡世忠为自己准备了各种颜色的衬衣，和不同颜色部门的同事一起工作就穿相匹配颜色的衬衣。因为这个有趣的工作习惯，他被大家亲切地称呼为“红绿灯先生”。
由于快速发展、不停地收购，再加上从行业中挖来了很多的人才，因此软件集团总是处于磨合的状态中。磨合期是效率的时候，在这种磨合中怎样做事呢？
“2001年，我们并购Informix的那个年代，我看到外面很多有活力、有热情的年轻小伙子加入IBM软件这个大团队，有点儿像嫁入豪门一样，既期待又怕受伤害。”目睹着这些公司并入IBM的林鸿昱看到了很多。
如今在软件部门，早先穿T恤的人已慢慢习惯了西装，人人都找到了适合自己的位置。虽然五大产品线被赋予五种色彩，但这些色彩都印上了深深的蓝色，彼此间明显的区隔几乎没有了。IBM也从这些公司身上学会了不同的软件操作方式。
Rational的和平演变
当陈致平在NCR(全球的商店零售自动化解决方案供货商)开始自己的职业生涯时，并未意识到这也是IBM公司创始人托马斯·沃森起家的地方(后去了Rational)。
现任IBM Rational大中华区经理的陈致平清楚地记得那是一个周六的早上(2002年12月6日)，从悉尼坐了一夜飞机回来的他只想尽快回家休息。“这是真的吗？”、“你知道吗？”无数条诸如此类的短信让陈致平一头雾水。
回到家中，上网后他才发现原来“Rational被IBM收购了”!
陈致平难以相信这个消息：昨天还在和Rational亚太区的总裁开会讨论下一季度的工作计划，一点儿并购迹象都没有，怎么一夜之间世界大变？
由于是周末，陈致平没法和公司领导取得联系。上网仔细察看有关报道后，他发现这不是传言。
当天晚上，沉静下来的陈致平开始理性地分析这件事。此前业界的并购大多发生在硬件领域，而软件并购集中在IBM和CA公司。当时IBM4个品牌(WebSphere、DB2、Lotus、Tivoli)的产品路线图一目了然，当把Rational这块拼图拼上去之后，“在一片困惑之中闪出一道金光。”陈致平发现IBM没有类似的技术，IBM在中间件上就差这一块。这就是一个的信号。
这个分析让陈致平稳定了下来。
并购后的个季度结束后，陈致平和吴宝淳进行了一次沟通。吴宝淳提醒他，接下来要防止竞争对手以挖人为名扰乱军心。果然，接下来猎头公司的电话在Rational中国公司里响个不停，陈致平自己也接到了不少。过于频繁的猎头电话，往往是竞争对手的骚扰策略，因为在短期内不会有如此多工作提供给那么多人。
团队终稳定下来了。3年过去了，当初Rational的团队还留下了七八成。回想起来，陈致平感到，如果没有IBM的提醒，很有可能做错事。在困惑的时候，IBM丰富的经验帮了Rational员工大忙。
大树下面好乘凉
“IBM真的是家好公司，如果有机会加入IBM，不可以随便放弃。”陈致平在总结这些年的经历时说。
从陈这个“外人”的角度更能感受到IBM公司本身的力量。IBM的行业、地区、产品的三维式矩阵式架构，让员工在面对客户时特别自信，因为背后有一个可依赖的团队。只要你能搞清楚客户的需求，不懂的地方自然会有专业人士提供协助。
IBM的品牌以及盘子优势开始体现。很多客户对Rational的信任度比收购前强多了。
让陈致平赞叹的是，IBM有许多阅历非常丰富的经理人，他们在各个部门和岗位上历练多年，有很多观察和总结，一来做事时自然会比别人成功率高，二来多年炼就的火眼金睛使得IBM可以在专业方面对员工严格要求。
15%的营业额，1/3的利润。现在，软件和硬件、服务在IBM中三足鼎立。IBM软件从弱小到强大，在中国市场连续6年。能够在这么短的时间内崛起，一个重要原因就是因为有IBM这棵大树。
第三章：现在进行时
1999年8月16日上午，当刘胜利打电话告诉经理童缙(现为北京大学软件学院电子服务系主任、IBM大学合作项目顾问)，自己有了一个宝贝女儿时，童缙说：“恭喜你，我也要告诉你一个好消息，从今天起，你也是经理了。”如今已有9个经理向刘胜利汇报。
伴随着IBM软件在中国的成长，一大批刘胜利这样的本土企业级软件人才涌现出来，一批合作伙伴也从弱小到强大，几千个企业级客户在IBM软件的帮助下进行了信息化建设。
10岁的IBM大中华区软件集团似乎已经很成功了。但一个硬件公司要脱胎成软件和服务的公司，会那么容易吗？在一个不断延伸的中点上，他们的现在进行时将进行到何时？
难道要给客户开所学校？
“我们的市场声音太弱了，客户仍把我们当成一家硬件公司，都没听说过我们，你能不能帮我们做一些事情？”
2002年，IBM大中华区软件集团市场总监左洪上任时，面对着同事们的殷切期待，回答说：“没问题，告诉我你们想让客户知道些什么？”结果，同事们将愿望写满了整个黑板。
“要想让客户明白这么多，除非开一所学校，让客户慢慢学，先上4年本科。” 左洪和同事开着玩笑。在同事眼中，左洪不像通常意义上的市场人员那样滔滔不绝，但思路敏捷清晰、极具冷幽默。
虽然根据IDC公司的报告，IBM软件在1999～2001年连续3年保持中国软件供应商的领导地位，2001年的增长率为42%，超过行业34%的增长率。但IBM大中华区软件集团在和客户的沟通上还是遇到了麻烦。
客户不知道IBM软件究竟能做什么，IBM这些产品合在一起能帮自己什么。以往发散的宣传点就像战场上不能集中的火力一样，令销售人员费半天劲还是攻不下客户。
IBM意识到了这个问题，因此从外面请了一大批懂软件的人，虽然IBM的传统是喜欢自己培养人才。左洪就是这样一个懂软件的人，他此前的12年职业生涯全部在软件行业度过，经历了从用户到ISV(独立软件提供商)，再到厂商的所有体验。
从微软到IBM，左洪怀着一丝好奇，想看看一家硬件公司是怎么做软件的。于是他看到了，看到了IBM更多的是从产品和技术出发，也发现郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中“IBM不是没有软件产品，而是没有软件意识”这句话正确。谁让IBM传统上就是一家非常崇尚技术、以技术见长的公司呢？
但技术问题变化太快，如何将IBM软件的诉求点和客户联系起来？左洪和同事们把那一黑板的诉求点慢慢地提炼出来，形成一个漏斗。这个漏斗就是客户的业务挑战。
IBM软件的整合概念诞生了。将技术和商业紧密地连接在一起，他们找到了一条有效的路。
的手术
2002年以来，IBM推出了一系列以“help desk”为主题、如何帮助人们解决现实生活中问题的新广告，目的是让人们知道：这家公司正从纯粹的科技公司转型成一家服务和顾问企业，无论你是个人用户还是企业用户，无论你是遭遇了网络病毒还是信息孤岛难题，IBM都能为你提供解决方案。
这是IBM软件集团的一次大手术，全球1.3万名员工和2万名软件工程师都需要重新定位自己的角色，几乎涉及到IBM软件集团所有的部门。这次手术将五大产品品牌整合成面向12个行业的62个解决方案，中国只是从全球的12个重点行业中选出了6个，解决方案只选了14个。这看似物理架构上的一次调整，实质是观念的变革。
此前，IBM软件的五大品牌都有自己独立的销售、技术支持、服务、市场人员和合作伙伴，拉出去就是一个独立的软件公司。在典型的以产品为中心的思维指导下，这种各自为营的阵势使客户就像是面对5家不同的公司，完成采购后还需要请人把这些产品进行相应的集成，IBM软件的整体优势显然体现不出来。
手术之后，依据IBM复杂的矩阵式管理架构，IBM中国软件按品牌分为5大产品线，每个都有一个领头人，向胡世忠汇报。同时，按照地区又分为大陆、香港和台湾三部分，中国区的总经理是林鸿昱，统率着软件部自己的行业代表。在具体的操作中，如果是一个已与IBM建立良好合作关系的客户，那么主要由行业代表来维持这种长期的关系，碰到具体问题再找产品部支持；如果是一个新客户，需要和Oracle、微软等直接交手，则由产品部的销售为主，行业销售为辅。
这种机制让软件部的运作非常灵活机动，团队之间相互协作，避免了资源浪费。胡世忠说，现在单子的打法和以前完全不同了。比方说，以前中国移动要出3G的解决方案，各个产品线都得派人，一下子会有十几个人在开会，而现在只需要几个人就可以了。
矛盾中前行
一位用户在告诉记者为什么要选择IBM的Tivoli和DB2时说：“很简单，因为我们的核心业务都运行在IBM AS/400上。”谈及如何看待IBM宣传的整合概念时，他说，“太虚了，我去参加了几次他们的活动，感觉就是在推销产品。”
厦门航空公司信息部技术开发室主任段庆九在肯定了和IBM软件的合作之后说：“希望IBM的产品和技术能进一步提升，希望技术上更开放，让方案更开放，让客户和合作伙伴能更多地参与进来。”
显然，自IBM软件集团诞生起就在坚定不移地走向开放，但是从目前用户的感觉来看，这种开放的程度显然是不够的。
胡世忠目前正在和一个电信客户谈合作。这位客户在测试方面选择了Rational，邮件服务方面则一直是Lotus。在数据库方面，胡世忠当然希望是DB2，但客户由于已经在Oracle上投入很多，还是要Oracle。胡世忠说，我们会尊重客户的意见，关键是这个整体的解决方案要可以解决客户的问题。话虽这样说，但言语中还是有一丝怅然。这样的问题在IBM公司并不少见，比如IBM收购的普华永道在给客户提供咨询时，如何对待IBM的产品就显得无比微妙。
IBM所倡导的整体解决方案和开放是否矛盾？在很多用户看来，整体解决方案实质就是以硬件带动软件。而IBM内部发生的一些问题似乎也在印证着这种怀疑。
当IBM的硬件和软件都可以支持很多其他厂商时，内部相互指责的事情时常发生，大家都觉得对方在向客户销售产品时应该极力帮助自己推荐。此外，对软件部内部那些背着任务的销售来说，工资是IBM给的，当然要卖IBM的产品了。IBM所说的“Freedom of choice(选择的自由)”在具体的销售压力下显得有几分苍白。
开放显然不是件容易的事，IBM大中华区软件集团WebSphere总经理李永财提到初听到集团的开放策略时，反应就是：“我们有没有这样的能力？其他厂商会支持我们的举动吗？”这么多年了，在大家的质疑中IBM的开放就这么一直走下来了，而且质疑还会存在下去。
还有很多其他内部、外部的挑战。微软近频频向一些应用软件开发商注资，该如何应对？总部要求要2倍于市场的成长速度，但在大客户方面基本上已经做到，如何向很多IT企业遭遇的“滑铁卢”——中小企业市场拓展？当全球的软件和服务都在IT建设中占主导的时候，作为行业的，IBM软件如何带领中国的用户也实现这样的转变？
问题已经摆在踌躇满志的宋家瑜和他的团队面前，他们能否在新一轮“拳赛”中顺利胜出？
下一个10年注定也不会无波无澜。